在真正进入我们不断提到的SRM 框架之前，首先让我们看一个国内真实的案例（虚名改编）。

乐享食品是一家全球性食品公司，这家公司最近任命了霍利斯作为新任CEO。他之前是该公司的CPO，而他在公司的快速晋升很大程度上要归功于他在CPO 职位上的出色表现，在加入乐享食品公司之前，霍利斯在一家名叫大米的领先汽车制造公司工作。

在霍利斯任 CPO时，领导团队花了很长时间来实施战略采购的种种最佳实践，他成功地引进了前公司的很多优秀经验。由于其高度关注削减外部成本，公司的采购部门在达成公司业务方面取得了空前的成功。通过一种叫作全面采购转型的方法，公司大大加强了与外部供应商的合作有效性，同时也有效提升了采购在与公司内部其他相关方合作的效果。作为全面采购转型方法的一部分，该公司还系统地应用了战略采购。

现任的CPO是一位女强人，杰琳娜。在霍利斯加人乐享食品公司后，杰琳娜在其实施的战略采购项目中，第一个实现了关键性重大突破。与典型的采购专业人士不同的是，杰琳娜拥有MCIPS，她充分利用自己的专业背景和战略采购实现了成本节省。

当霍利斯担任乐享食品的CEO 6个月之后，他觉得自己已经完全适应了角色。他的前任为他留下了很好的团队，非常能干的高级管理层，以及运作良好的公司业务。现在主要的精力都放在如何发展业务上。他觉得自己已经基本不需要操心采购事务，完全交给杰琳娜来负责就行了。但是有一天，投资者关系负责人凯丽来到了他的办公室，平时凯丽的工作需要经常与外部的投资人以及其他利益相关方打交道，所以需要经常与霍利斯进行快速的沟通，回复电话或者进行交流，然而，这次却与往常不同。

“霍利斯，我们今天早上接到一个企业社会责任组织研究员的电话，他说他们现在有证据表明，我们在越南的一家包装供应商使用童工。在他们使用的童工中，最小的年龄只有11岁，且每天工作长达十个小时。”

“真有此事？”霍利斯问道。

“是的。他们希望给我们一个机会作出回应。但是这则新闻即将公之于众我非常肯定这将变成大新闻，但是我现在实在不知道该说什么。”

“好吧，在这个阶段你确实不能做什么，让我先和杰琳娜谈谈，让她知道这件事情。我们需要知道那家供应商到底发生了什么事，在我是CPO的时候一直希望能引入更严格的供应商审查制度，可惜当时这一直不是最首要的工作安排。”

这件后来被称为“乐享食品童工丑闻”的事件确实引起了轩然大波。实际上他们并没有违反任何当地法律，但是这一负面新闻影响了公司股价，公司管理层花了很多精力来处理这件事情。更重要的是，一直以来，霍利斯发自内心地希望乐享食品能够以合乎道德的方式运作，所以他对这件事情深感不安。

但是这一连串的供应商麻烦还远没有结束，事后霍利斯称这段时间为“混乱之月”。两周之后，在童工丑闻风暴似乎快要尘埃落定的时候，霍利斯收到了一份COO发来的紧急邮件，同时抄送了杰琳娜。一家位于澳大利亚的关键原料的供应商突然停止了供货。这种原料味道非常特殊，是专门为了乐享食品的酸奶产品线而研究开发的。似乎这家小规模供应商正在经历财务危机，比它规模大很多的上游供应商由于未收到货款决定停止供货。

很明显，乐享食品在供应链上的问题还远不止这些。继续抽丝剥茧时发现，这家停止给澳大利亚供应商供货的公司也是乐享食品其他产品线的供应商，这使得问题更加难堪了。在采购部、财务部和生产部的共同努力下，问题得到了解决，供应终于在及时的危机管理下恢复正常。最终，只有两天的停产，仅造成国内超市极短时间的供应短缺，但是有好几家客户以此为由要求折扣补偿，乐享食品只得答应。霍利斯开始觉得这其中可能有一个系统性的问题需要解决，他怀疑乐享食品公司与供应商的合作是否足够密切。

第三个事件终于促使他开始行动。早上七点钟他在自己的办公室准备一个早会，内容是与杰琳娜讨论今后如何避免类似的供应商问题再次发生。霍利斯打开手机快速地浏览着新闻，令他惊讶的是，财经版上出现了下面这则新闻，标题为“比思食品公司宣布与通利包装公司联合进行包装创新”。

根据报道，该创新包装能够更长时间地保持新鲜和口感。新产品即将上市，比思食品公司参与投资开发，并贡献了专业意见。作为回报，比思公司将享有该产品的两年独家供应权。这看上去更像一个大规模战略合作的开始，霍利斯意识到这对于乐享食品公司来说是很大的竞争劣势。更让他懊恼的是，通利包装也是乐享食品的供应商。

杰琳娜走进办公室参加会议。“到底是怎么回事？”霍利斯问道，“你看到比思公司和通利包装的合作了吗？”

“看到了。”她答道，“我觉得这验证了之前我们的讨论，我们需要更系统地管理供应商，不仅仅要避免风险，还要增加价值创造。”

杰琳娜坐下来，将笔记本电脑放到了霍利斯桌上。“我觉得我们需要推动SRM，霍利斯。我可以来牵头组织这个项目，但是我觉得范围应该更广泛一些。”她打开了笔记本电脑然后说道，“我准备了一份很短的演示稿，你有时间吗？”

霍利斯阻止她道：“拜托，杰琳娜，SRM 项目不是这么简单。”他说“项目”两个字时用了很慢的语速，拉长了每个音节。“传统的SRM认知只是“供应商管理和协同”，恐怕只是治标不治本。”他说道：“我曾经在大米汽车公司见过，这其实只是另一种降本的手段。”

杰琳娜表示同意他的观点。“大多数CPO都或多或少做过类似的东西，并美其名日 SRM，但对于SRM 要实现的商业目的和SRM的功能却始终缺乏一致且令人信服的界定。结果就是，很多公司都没能将供应商资源成功地转化为其在市场上的竞争优势。现在我们迫切需要的是一套真正的SRM，我们可以称之为 TrueSRM，不仅仅是一套流程和规范。”

虽然经历了前几周的波折，杰琳娜清楚地看到了机会。她预见未来的采购职能将会比现在更为侧重实现公司的整体战略，这需要通过采购与公司高层紧密合。在未来的三到五年的战略计划中实现全面的TSRM管理，从而掌握可持续的竞争优势，只有这样SRM才能成功。

这个真实的案例，让我们深切的感受到，在日趋激烈的市场竞争中，企业如何拥有“核心竞争力”是企业发展的第一道题。近几年，国家一直强调“产业链、供应链”，很多企业错误的认为上一套SAAS版的传统SRM软件，再实施各集采、线上招采、建立个电子商城，就是链接了供应商，就是采购管理升级了，甚至认为这就是“供应商关系管理”了，其实这都是一些软件厂商在偷换概念，错误的引导客户对采购数字化的认知，其实很简单一个道理就可以识别出问题所在，上面案例可以很好看出真正的“供应商关系管理”是可以给企业带来巨大的价值收益的，是企业的战略核心之一，这样一个战略性内容，能靠一套功能性系统来实现吗？那么，至此豁然开朗了，我们只需要问一下我们的数字化服务商,你们的SRM系统里究竟有没有“SRM（供应商关系管理）”这门专业学科，答案不言自明了。

在下一章节中，我们将真正走入”TSRM”,一起了解一下这门卓越供应链采购的核心专业学科。