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SRM（供应商关系管理）对于全球顶级企业来说，是一个具有提升企业核心竞争力的采购专业学科。采购行业内，有很多课程、专题研究。很多时候，与那些关注战略采购的CPO们进行讨论时，讨论的内容自然而然地就会转换到
SRM，大家都认为SRM
将是驱动价值创造的明日之星。采购组织往往会有专门的人员甚至是专门的部门负责实施或推进SRM，有些人甚至立志成为职业的SRM专家。但在国内，似乎绝大多数企业并不是完全了解什么是真正的SRM，“产业链、供应链、供应链生态圈，供应链可持续性”等等词汇大家可能都很熟悉，但是对于一个企业来讲，究竟应该如何去做，已经成为国内企业面前的一道主观题了。本文将带着大家以国际卓越采购的专业视角，重新了解一下SRM供应商关系管理。
那么，首先我们看一下“采购战略”、“战略采购”、“供应商关系管理”的定位关系。
采购战略：是承接一个企业的组织战略、业务战略，将其转化分解落地到采购职能上，它本质是一种职能战略，并推导出例如三到五年中长期运营规划和年度经营计划与预算。
战略采购：是以品类管理为基础，以早期介入为切入点，实行“前中后”采购，前采购抓资源、中采购负责供应商引入与合同管理、后采购抓绩效、关系与执行，前中后既要明确区分又要有机的结合在一起。同时，在全周期实行全生命周期成本管理，是在保持或提升质量、服务、技术水平的前提下，以节约外部采购总成本为目的的一种结构化的、系统性的采购流程。它的目标是利用外部供应市场来滿足公司的业务需求，通过参考供需力量强弱来与外部供应市场进行博弈是达到这一目的最有效的办法。战略采购关注的重点并不是企业如何管理与供应商的关系，这一类关系研究是 SRM 的范畴。
供应商关系管理：让我们采用一种全面的视角来看SRM，将客户与供应商之间的互动都包括进来。
SRM最为重要的部分是：
引导供应商行为；
围绕着两个企业之间的关系；
允许一家公司通过不同部门、职能和层级间的协调，充分利用其规模优势。
这个看上去无关痛痒的定义，实际上涉及范围极广，它关乎企业收入和利润增长目标，这其中包括创新、风险管理、成本、质量以及响应程度等因素。任何与 SRM相关的行动只有在能为企业总体目标作出贡献时才真正有意义。
公司如果能采用这种非常全面的方式应用SRM，我们便称之为TrueSRM。即使是现在，也鲜有企业能够系统地对其供应商实施这种管理方法。
大多数人多少都能说出一些与 SRM 相关的实例，但大部分只是一叶障目，不见泰山。现今，几乎所有 CPO都已经掌握了 SRM中一些初步的管理方法：
1、对不同的供应商类型有一定程度的理解，比如战略型、关键型、战术型供应商，或者其他类似的描述，这称之为供应商细分。
2、与供应商的合作（partnership）或者协作（collaboration），通常专注于战略型或者关键型供应商。
3、针对战略型或者关键型供应商举行供应商审核会议和采用绩效计分卡制度。
先让我们思考一下，假设你是一家正在实行“传统”SRM 项目企业的供应商。
一方面，你可能感到欢欣鼓舞，对方开始使用“合作伙伴”之类的措辞，可能还会邀请你参加一系列“高峰会”、“定期业务沟通会”之类的会议，并有机会见到对方的高层。偶尔，你也会被要求填写匿名的“供应商心声反馈”问卷，甚至可能受邀参加面对面的反馈会议。你能明显感受到你是被重视的。此外，你提出的关于如何协助提升客户生意的想法或许也能得到认可。
另一方面，空气中也似乎弥漫着一种不真实感。虽然被称为“合作伙伴”，但具体的商业行为并没有发生什么改变，你仍需要不断地参加竞标，依然需要通过合同来约束合作关系，仍然有很多关于业绩报告、计分卡的表格需要填写，深层次的客户行为并没有发生实质性改变。你会有些迟疑在面对面反馈时是否应该给出真实看法，内心深处甚至会怀疑那些花费了大量精力填写的“供应商心声反馈”问卷是否真的是匿名的。于是，你开始犹豫是否需要完全诚实地填写问卷。
你也会注意到你的客户对于自身需求和业务要求并没有完全统一意见。尽管采购企业已经应用了各种 SRM的形式和工具，但作为供应商你还是不得不重操旧业，采用“分而治之”的策略。
基于以上所提出的关于SRM 的内容，大家可能会认为实施需要从行业出发才有意义，这种说法有一定的道理。显而易见，供应市场的特殊需求部分是随行业而变化的，每个公司也都不尽相同。例如，每个行业中供应商带来技术创新的机会都是不同的，或对于风险的准确定义也不相同。一家化学品公司与一家银行在技术创新与风险管理上的目标是不一样的，相对重要性也完全不同。同一行业内的不同公司的采购外包比例也有所差异，这同样会影响他们对于供应商的具体需求。
然而，TrueSRM 的基本性质不会因为行业或者公司而改变，其最终目的是相同的。虽然具体的表现与行为会有所差异，但思考过程和关键需求大致相同。事实上，通过不同行业间“业内最佳实践”的交流，企业更加受益匪浅。
最后给各位高级采购管理者留下一个思考：咱们每年大人力投入的“供应商绩效考核”（KPI）的结果是如何应用的呢？这些结果是为了满足管理制度要求（例如：供应商必须绩效合格，否则无法供货）还是真的能给企业带来更多的价值收益呢？那你又是怎么做的呢？
下一章，将为大家分享基于“最佳实践”的TrueSRM。
